纽约第五大道141号，2026年7月，Salomon开出约4390平方英尺的新店。货架上六成是越野跑、砾石跑、徒步与功能服饰，四成是Sportstyle运动时尚线。这是北美第一家全品类集合店，也是亚玛芬（Amer Sports）二季报里最清晰的信号：Salomon正从“雪山装备商”转向“现代山地运动品牌”，Softgoods（鞋服）从配角变为主业。

8月18日发布的2026财年二季报，给了这场转型一份成绩单：集团收入16.33亿美元，同比增32%。其中Outdoor Performance（户外运动分部）收入5.69亿美元，增37%，高于Technical Apparel（技术服装）的32%。增长引擎被CEO郑捷明确为三个：Salomon Softgoods、始祖鸟全渠道同店、Wilson Tennis 360，各自贡献超20%增长。DTC直营收入增约40%，占比达55%；户外运动分部直营增52%，全渠道同店增28%。区域上，大中华区增约36%，亚太（除大中华）增约60%，北美增约26%，EMEA增约20%。调整后毛利率65.8%，同比提升710个基点，其中390个基点来自一次性关税退税，剩余来自产品结构优化与定价能力。全年收入指引上调至约24%，户外运动分部指引27%–28%，三季度预期放缓至18%–20%——高增长后的换挡已在计划中。

这家新店是理解Salomon现状的入口。过去纽约SoHo、威廉斯堡、上西区的门店，或偏Sportstyle，或偏专业性能，新店首次将全品类置于同一空间：跑步机试穿、纽约马拉松路线玻璃图形、回收砖墙做收银台背景，叙事完整。品牌总裁Guillaume Meyzenq称此为“epicenter策略”：在纽约、巴黎、伦敦、上海、北京、东京、洛杉矶等一级城市，以少量自营旗舰店定义品牌高度，再带动elevated wholesale（精选批发）渠道、活动与社群。下一步将扩展至柏林、首尔、迈阿密、旧金山等城市。精美门店不是终点，而是试验场：Salomon要同时服务城市人群与山野生活，用同一套品牌语言完成切换。

时间拉长，这场实验并非始于今日。2019年安踏牵头的财团收购亚玛芬后，推动brand-direct（品牌直管）模式，资源向始祖鸟、Salomon、Wilson集中。Salomon的关键变化在品类与渠道：Softgoods占户外运动分部比重从2022年约54%升至2025年约71%；鞋类2024年跨过10亿美元门槛，品牌整体2025年超20亿美元，增速约35%。冬季装备仍在，但已不再定义这家公司——滑雪相关收入占比已降至极低水平。2015年前后，Salomon已与巴黎买手店The Broken Arm合作，XT-6等鞋款进入城市语境，当时是试探；2019年后，试探变成系统工程，组织、渠道、开店节奏、品牌表达同步推进。节奏并不均匀：2020–2022年Salomon收入复合增速约12%，远低于同期始祖鸟的约32%；2023年前三季度，欧洲占收入约56%，大中华区仅约10%，批发渠道占约八成。真正的加速发生在2023年末到2025年，亚玛芬选中一个有技术血统、尚未被做大的品牌，用资本、零售能力与时间浇注它。

管理层更迭沿此路径：2021年空降Franco Fogliato（前Billabong全球CEO、Columbia国际全渠道负责人）；2025年初交棒给在Salomon工作约30年的Guillaume Meyzenq；2026年1月，芬兰设计师Heikki Salonen出任品牌首位创意总监（前MM6 Maison Margiela创意负责人），任务不是打碎重来，而是统一视角，让技术基因在城市语境中仍可被读懂。Meyzenq强调Salomon不是时尚品牌，而是“现代山地运动品牌”，在性能与文化间找平衡。

中国市场是这场实验最完整的一段。2023年末大中华区仅30多家店，2025年中增至234家，2026年二季度末达315家，全年计划净增45家，管理层判断长期潜力在400–500家。亚洲DTC是增长关键，店型持续扩大升级，追求更高坪效；Sportstyle打开了年轻女性客群，local-for-local（本地研发、本地上市）的服装与配件近几个季度亦有起色。韩国、日本市场同样被点名——两地深厚的球鞋文化，让亚洲故事不止于中国。始祖鸟偏硬核专业与高客单直营，门店重体验；Salomon店型更密，产品更贴近日常穿着，二者分工通吃中国户外与生活方式升级红利。

美国市场则是另一场考试。郑捷直言，美国是全球最大单一运动鞋市场，但对Salomon仍是“small business”：需求存在，却长期难以触达消费者。Flatiron旗舰店开局良好，洛杉矶中心城市计划10月开幕；批发端已进驻Nordstrom、JD Sports、Foot Locker，但仍处早期，预订单、售罄与补单表现不错。美洲全年计划新开7–10家店，坚持“重质不重量”，长期目标是“几百个精选点位”，拒绝铺货竞赛。这里的强对手是Hoka——同起家于越野跑，创始人有Salomon背景，现所属Deckers集团，截至2026年3月财年收入约25.9亿美元，增速约16%，已是集团半壁江山。Hoka证明了山地性能品牌可做成十亿美元级主流生意；Salomon 2025年刚跨过20亿美元，鞋类是主力，但在美国的分销与心智仍薄。GRVL砾石跑等产品线被管理层视为破局关键，最终考验在于分销打开后，sell-through（售罄率）与复购能否撑住定位。

Salomon走下雪山，消费场景变宽，但实验远未结束。中国门店从几十家到三百多家，验证了店型与产品组合在亚洲的运转能力；纽约第五大道的综合店与Foot Locker墙上的鞋，是美国分销旅程的起点。Hoka已走完从越野到主流的一段路，Salomon的美国故事才刚开篇。这场实验是否成立，取决于扩大货架的同时，能否守住“现代山地”的内核：既不缩回小众雪山装备商的壳，也不让自己与兄弟品牌、竞品在货架上看起来毫无二致。